|
二
实施中我深切地认识到什么好事都可以变坏事。公司十年的信息化开发了不少应用系统，为实施“企业资源计划”这个项目培养了人、积累了数据、搭建了硬件平台，看起来都是优点，但恰恰是这些自开发系统的长期使用，让业务人员对它产生了深深的依赖，他们不愿意面对一个完全不熟悉的系统，对新系统有一种天然的抵制。旧系统的开发我们更多地着眼于业务人员使用的方便快捷，而新系统是站在更高的企业管理角度对业务进行整合，拿一个零件在系统中不能及时入库来说，会影响到制造配套、采购需求、财务付款甚至影响到备件销售订单的形成，新旧系统的优劣非常明显，但业务人员不管这些，他们更喜欢操作的简单快捷。
用户的抵制导致他们工作量增加的时间无限延长，同时使在新系统中输入数据成了名副其实的无用功。项目实施中要有一个阶段是两系统并行运行，对业务人员来说一笔业务要在不同系统中做两次，而他们更注重在旧系统中的操作，用旧系统报表的正确来证明自己，完全不顾及新系统中数据的正确性。
由于两系统的数据总也对不上，并行的过程被一再延长，反过来又害了用户自己。当我们看清这个问题后，在中外方财务总监以及财务部各三级部门经理的支持下，我们最终下了决心，咬牙停掉了旧系统，这会导致一时的混乱，但除此以外别无他法，我们把这一过程称作对旧系统的“安乐死”。
实施中我们经常要和过去管理中“合理”习惯作斗争，过去生产急用什么东西可以来库房拿了就走，但过后也许就忘了来补办手续了，年终盘点的时候保管员到处找人办手续补窟窿。上线后因为这个问题影响到库存数字的准确性，作为项目经理的中方财务总监对此非常恼火，几次对着库房经理发火，告诉他如果有领导拿耽误生产的话来威胁，他愿意承担这个责任。就是这样其实也顶不住，据我所知有好几次库房经理就自己偷偷“放水”了。我能体谅他，也能理解个别时候生产急用要特事特办，关键是有人把对特例的处理一般化了，为了生产就搞乱其他部门的工作，这个赖毛病在中方财务总监的一再强调下，经过一个漫长的阶段才慢慢被改掉了。
干部们的消极与抵制也是个大问题，部门二级经理们很清楚决策是总经理做出董事会批准的，他们不能碰这个高压线，所以他们口头上都是支持实施，但是由于他们与具体工作毕竟隔着一段距离，对下面反映的一些问题只看到表面现象，缺乏深层次的分析，出于谨慎的原因他们往往默认了员工的某些消极行为，仅采取了虚张声势的手段推行项目。而中层领导们他们非常清楚事情的原委，他们手中握有考勤、奖金发放等管理实权，他们的态度比那些部门经理的态度更为重要。
在某个业务部门加班的时候，我发现人们都懒散地应付着工作，于是就去问他们那个三级经理，他发牢骚说本来就干不完的事情非要我们今天完成，那大家不应付还怎么地？他的话让我陷入了沉思，我决定测试一下任务量，于是我找来两位老实的女员工，分别给她们划定了工作量，我让那个经理和我一起计时，结果通过半个小时的测试，说明即使输入速度比她们慢许多的人，完成今天的任务仍然是绰绰有余的。这件事让我意识到，必须要调动起各部门三级经理们的主观能动性。
中方财务总监也意识到了这个问题，由于我本身也是三级经理，为了支持我的推进工作，他在项目组会议上总是把我推到前面，同时他规定各部门加班费申领表必须有我的签字，此外他还给我特批了一些费用供大家加班后的餐饮，这样的措施起到了明显的效果，最后项目的成功实施也仰仗这些三级经理们，他们在各自岗位所发挥的带动作用是巨大的。
“萝卜快了不洗泥”，我下乡时曾从老乡口里第一次听到这句话，项目实施中我不止一次想起这句话。计划进度的不切实际以及两期计划的部分重叠，导致了实施过程的“不洗泥”，继而引发各种混乱。
咨询公司制定的项目执行进度是按总经理提出的完成日期倒推出来的，据我所知没有根据自己以往的实施经验与总经理进行“讨价还价”式的协商，完全是不折不扣地遵从了总经理的意图。第一期工程实施了六个模块，本来就是磕磕绊绊、踉踉跄跄做完的，此时系统就像是个布满大窟窿小眼的水桶，咨询公司曾提议运行一阶段后再实施第二期工程，但总经理要求他们仍然按原定计划执行。这样紧接着我们又实施了六个模块。第二期工程实施以后，一期遗留下的问题加上二期的新问题铺天盖地般蜂拥而来，公司成立了专门机构负责项目考核，但是由于考核人员既不了解各部门业务又不了解系统，考核内容与评价都需要来自业务部门的项目组成员帮助，而这些成员是不会轻易提供打自己人炮弹的，所以考核实际上执行不起来。
| 
发表于 2021-8-14 17:30:24
收藏
发表于 2021-8-15 08:57:27